Operaciones de Southwest Airlines: una perspectiva estratégica

Fondo:

Southwest Airlines es la aerolínea más grande medida por el número de pasajeros transportados cada año dentro de los Estados Unidos. También se la conoce como una ‘aerolínea de descuento’ en comparación con sus grandes rivales en la industria. Rollin King y Herb Kelleher fundaron Southwest Airlines el 18 de junio de 1971. Sus primeros vuelos fueron desde Love Field en Dallas a Houston y San Antonio, vuelos cortos con un servicio sencillo y una estructura de tarifas simple. La aerolínea comenzó con una estrategia simple: “Si lleva a sus pasajeros a sus destinos cuando quieren llegar allí, a tiempo, con las tarifas más bajas posibles, y se asegura de que lo pasen bien, la gente volará con su aerolínea. .” Este enfoque ha sido la clave del éxito de Southwest. Actualmente, Southwest presta servicios a unas 60 ciudades (en 31 estados) con un total de 71 millones de pasajeros transportados (en 2004) y con un ingreso operativo total de $6.500 millones. Southwest cotiza públicamente bajo el símbolo «LUV» en NYSE.

Hechos:

* La primera aerolínea importante en volar un solo tipo de avión (Boeing 737)

* La primera aerolínea importante en ofrecer un amplio sistema de viaje sin boleto, incluido un programa de viajero frecuente basado en la cantidad de viajes y no en la cantidad de millas voladas.

* La primera aerolínea en ofrecer un programa de participación en las ganancias a sus Empleados (instituido en 1973).

* La primera aerolínea importante en desarrollar un sitio web y ofrecer reservas en línea. En 2001, alrededor del 40 por ciento ($2,100 millones) de sus ingresos por pasajeros se generó a través de reservas en línea en [http://www.southwest.com]. El costo de Southwest por reserva a través de Internet es de aproximadamente $1, en comparación con un costo por reserva a través de agentes de viajes de $6 a $8.

Principales ventajas competitivas:

* Bajos Costos Operacionales / Alta Eficiencia Operacional

* Servicio al cliente galardonado

* Prácticas de Recursos Humanos / Cultura laboral

Análisis de Operaciones – Dimensiones Competitivas:

Southwest claramente tiene una clara ventaja en comparación con otras aerolíneas en la industria al ejecutar una estrategia de operaciones eficaz y eficiente que constituye un pilar importante de su estrategia corporativa general. A continuación se presentan algunas dimensiones competitivas que se estudiarán en este documento.

1. Costos Operacionales y Eficiencia

2. Atención al cliente

3. Relaciones laborales/empleado

4. Tecnología

1. Costos Operacionales y Eficiencia

Después de todo, la industria de las aerolíneas en general está en ruinas. Pero, ¿cómo se mantiene rentable Southwest Airlines? Southwest Airlines tiene los costos más bajos y el balance más sólido de su industria, según su presidente Kelleher. Los dos costos operativos más importantes para cualquier aerolínea son los costos de mano de obra (aproximadamente 40 %), seguidos de los costos de combustible (aproximadamente 18 %). Algunas otras formas en que Southwest puede mantener sus costos operativos bajos son: volar rutas de punto a punto, elegir aeropuertos secundarios (más pequeños), transportar aeronaves consistentes, mantener una alta utilización de aeronaves, fomentar la emisión de boletos electrónicos, etc.

Costes laborales

Los costos de mano de obra de Southwest generalmente representan alrededor del 37% de sus costos operativos. Quizás el elemento más crítico del exitoso modelo comercial de las aerolíneas de bajo costo es lograr una productividad laboral significativamente mayor. Según un estudio de caso reciente de HBS, Southwest Airlines es la aerolínea estadounidense «más sindicalizada» (alrededor del 81 % de sus empleados pertenecen a un sindicato) y se considera que sus índices salariales son iguales o superiores al promedio en comparación con la industria de las aerolíneas estadounidenses. La ventaja laboral de los transportistas de tarifas bajas se encuentra en reglas de trabajo mucho más flexibles que permiten la utilización cruzada de prácticamente todos los empleados (excepto donde no lo permitan las normas de licencia y seguridad). Tal utilización cruzada y una cultura de larga data de cooperación entre los grupos laborales se traducen en costos laborales unitarios más bajos. En Southwest, en el cuarto trimestre de 2000, el gasto laboral total por milla de asiento disponible (ASM) fue más de un 25% inferior al de United y American, y un 58% inferior al de US Airways.

Las aerolíneas como Southwest tienen una tremenda ventaja de costos sobre las aerolíneas de red simplemente porque su fuerza laboral genera más producción por empleado. En un estudio realizado en 2001, la productividad de los empleados de Southwest era un 45 % más alta que en American y United, a pesar de las distancias de vuelo sustancialmente más largas y el tamaño promedio de aeronave más grande de estas aerolíneas de red. Por lo tanto, mediante su incansable búsqueda de costos laborales más bajos, Southwest puede impactar positivamente sus ingresos finales.

Costos de combustible

Los costos de combustible son el segundo gasto más grande para las aerolíneas después de la mano de obra y representan alrededor del 18 por ciento de los costos operativos de la aerolínea. Las aerolíneas que desean evitar grandes cambios en los gastos operativos y la rentabilidad final optan por cubrir los precios del combustible. Si las aerolíneas pueden controlar el costo del combustible, pueden estimar con mayor precisión los presupuestos y pronosticar las ganancias. Con la creciente competencia y los viajes aéreos convirtiéndose en un negocio de productos básicos, ser competitivo en precio era clave para la supervivencia y el éxito de cualquier aerolínea. Debido a la naturaleza altamente competitiva de la industria, se hizo difícil trasladar los costos más altos de combustible a los pasajeros aumentando los precios de los boletos.

Southwest ha podido implementar con éxito su estrategia de cobertura de combustible para ahorrar considerablemente en los gastos de combustible y tiene la mayor posición de cobertura entre otras aerolíneas. En el segundo trimestre de 2005, los costos unitarios de Southwest cayeron un 3,5% a pesar de un aumento del 25% en los costos del combustible para aviones. Durante el año fiscal 2003, Southwest tuvo un gasto de combustible mucho más bajo (0,012 por ASM) en comparación con otras aerolíneas, con la excepción de JetBlue, como se ilustra en el Anexo 1 a continuación. En 2005, el 85 por ciento de las necesidades de combustible de la aerolínea se cubrió a $26 por barril. Los precios mundiales del petróleo en agosto de 2005 alcanzaron los 68 dólares por barril. Solo en el segundo trimestre de 2005, Southwest logró ahorros de combustible de $196 millones. El estado de la industria también sugiere que las aerolíneas con cobertura tienen una ventaja competitiva sobre las aerolíneas sin cobertura. Southwest anunció en 2003 que agregaría Blended Winglets que mejoran el rendimiento a su flota actual y futura de Boeing 737-700. Los Winglets visualmente distintivos mejorarán el rendimiento al ampliar el alcance del avión, ahorrar combustible, reducir los costos de mantenimiento del motor y reducir el ruido de despegue.

Servicio Punto a Punto

Southwest opera su servicio de vuelo punto a punto para maximizar su eficiencia operativa y mantenerse rentable. La mayoría de sus vuelos son trayectos cortos con un promedio de 590 millas. Utiliza la estrategia de mantener sus vuelos en el aire con mayor frecuencia y, por lo tanto, lograr una mejor utilización de la capacidad.

Aeropuertos Secundarios

Southwest vuela a aeropuertos secundarios/más pequeños en un esfuerzo por reducir las demoras en los viajes y, por lo tanto, brindar un excelente servicio a sus clientes. Ha liderado la industria en rendimiento a tiempo. Southwest también ha podido reducir sus costos de operaciones aeroportuarias relativamente mejor que sus aerolíneas rivales.

Aviones consistentes

En el corazón del éxito de Southwest se encuentra su estrategia de avión único: su flota se compone exclusivamente de aviones Boeing 737. Tener una flota común simplifica significativamente la programación, las operaciones y el mantenimiento de vuelos. Los costos de capacitación para pilotos, personal de tierra y mecánicos son más bajos, porque solo hay una aeronave para aprender. Las compras, el aprovisionamiento y otras operaciones también se simplifican enormemente, lo que reduce los costos. Las aeronaves consistentes también permiten a Southwest utilizar su tripulación de pilotos de manera más eficiente.

Billete electrónico

La idea de viajar sin boleto fue una gran ventaja para Southwest porque podía reducir sus costos de distribución. Southwest se convirtió en electrónico o sin boleto a mediados de la década de 1990, y hoy en día son alrededor del 90-95% sin boleto. Los clientes que usan tarjetas de crédito son elegibles para transacciones en línea y, en la actualidad, las reservas de Southwest.com representan alrededor del 65% de los ingresos totales. El director ejecutivo, Gary Kelly, cree que esta idea crecería aún más y que no le sorprendería que los boletos electrónicos representaran el 75 % de los ingresos de Southwest a finales de 2005. En el pasado, cuando se pagaba una comisión de agencia de viajes del 10 %, solía costar alrededor de $ 8 por reserva. Pero actualmente, Southwest está pagando entre 50 centavos y $1 por reserva por transacciones electrónicas que se traducen en enormes ahorros de costos.

2. Relaciones Laborales y de Empleados

Southwest ha sido muy apreciado por su estilo de gestión innovador. Mantiene un enfoque implacable en las relaciones de alto rendimiento y sus prácticas de gestión de personas han sido la clave de su éxito sin precedentes en la industria de las aerolíneas.

Estado de la misión

A nuestros empleados

“Estamos comprometidos a brindar a nuestros Empleados un ambiente de trabajo estable con igualdad de oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento personal. Se fomenta la creatividad y la innovación para mejorar la eficacia de Southwest Airlines. Sobre todo, a los empleados se les brindará la misma preocupación, respeto y actitud solidaria dentro de la organización que se espera que compartan externamente con todos los clientes de Southwest”.

La declaración de la misión de Southwest muestra que la empresa tiene un fuerte compromiso con sus empleados. La empresa brinda el mismo respeto a sus empleados que a sus clientes. La declaración de la misión de Southwest es única en el sentido de que reconoce la importancia de sus empleados dentro de la estrategia comercial más amplia, que enfatiza un excelente servicio al cliente y eficiencia operativa. Los empleados corresponden al respeto, la lealtad y la confianza que demuestra Southwest. Los empleados de Southwest son conocidos por su lealtad, dedicación, actitud e innovación. Los empleados son el factor distintivo entre Southwest y el resto de la industria de las aerolíneas.

Contratación

La política de contratación de Southwest es única no solo dentro de la industria de las aerolíneas, sino también en general, y gira en torno a encontrar personas con la actitud correcta que prosperarán en la cultura de Southwest. Se emplean procedimientos extensos para contratar por actitud positiva y dedicación. Los que no poseen esas cualidades son eliminados. Colleen Barrett, una oficial no operativa de Southwest, afirma que

“La contratación es fundamental, porque no se puede institucionalizar el comportamiento. En su lugar, debes identificar a aquellas personas que ya practican los comportamientos que buscas. Luego, puede permitir que los empleados sean ellos mismos y tomen decisiones sobre el servicio al cliente con base en el sentido común y sus inclinaciones naturales”. 1

Reclutar y entrevistar en Southwest es un proceso de dos pasos. El primer paso es una entrevista grupal, realizada por empleados, donde se evalúan las habilidades comunicativas de los posibles candidatos. Los siguientes pasos en este proceso son entrevistas uno a uno, donde se evalúan las actitudes y la orientación de los candidatos hacia el servicio a los demás. Estos criterios de contratación se aplican a todas las funciones laborales, ya que todos los Empleados de Southwest desempeñan una función de servicio al cliente. Una parte fundamental de la estrategia operativa de Southwest es que cada trabajo en Southwest es un puesto de servicio al cliente, ya sea que se aplique directamente al cliente o sea interno.

La siguiente tabla muestra que, aunque Southwest es la aerolínea más sindicalizada, con aproximadamente un 80 %, las negociaciones de contratos entre los sindicatos y Southwest son mucho más breves que las de las otras aerolíneas principales. Esto demuestra la calidad de la relación que tiene Southwest con sus empleados y con los sindicatos que los representan.

Cultura

Southwest se creó como una empresa diferente y desde sus inicios se nutrió de una cultura única. En 1990, Colleen Barrett formó el Comité de Cultura del Suroeste. Esto es único dentro de la industria y entre todas las grandes empresas. El comité también tiene una declaración de misión:

“La meta de este grupo es ayudar a crear el espíritu y la cultura del Suroeste donde sea necesario; enriquecerla y mejorarla donde ya existe; y para animarlo en lugares donde podría estar «flotando». En resumen, el objetivo de este grupo es hacer «lo que sea necesario» para crear, mejorar y enriquecer el espíritu y la cultura especiales de Southwest que han hecho de esta una Compañía/Familia tan maravillosa”.

Es este enfoque único de los valores de la empresa lo que ha creado una cultura que se diferencia de las demás. La cultura de Southwest es la razón por la que tiene éxito.

3. Atención al cliente

La misión de Southwest Airlines

La misión de Southwest Airlines es la dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente brindado con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo individual y espíritu empresarial.

Acercarse

Se ha citado a Herb Kelleher, fundador de Southwest, diciendo que «estamos en el negocio de servicio al cliente; simplemente proporcionamos transporte aéreo».2 El servicio al cliente galardonado es una característica distintiva de Southwest y se lo conoce internamente como “Servicio positivamente escandaloso”. Significa que, de arriba abajo, todos hacen lo que pueden para satisfacer al cliente. Esto incluye a Herb Kelleher, conocido por ayudar a los encargados del equipaje en el Día de Acción de Gracias. Es a través del énfasis en el cliente y el empleado que Southwest puede diferenciarse de otros en la industria de las aerolíneas. En un nivel más técnico, cada empleado o grupo dentro de Southwest tiene su propio cliente. Esto significa que todo empleado ‘sirve’ de una forma u otra a pesar de no estar directamente involucrado con el pasajero. El cliente del mecánico es el piloto y el del proveedor es la azafata.

Resultados

Se puede decir que el «Servicio positivamente escandaloso» que es exclusivo de Southwest “no es el resultado de un departamento, un programa o un mandato de la gerencia. No es secundario al producto; es el producto.” Este enfoque crea las condiciones en las que es más probable que los Empleados traten a los clientes de formas que distingan a la empresa de los demás. Hay numerosos relatos de pasajeros que han recibido un trato excepcional por parte de los empleados de Southwest.

La pregunta que debe responderse es en qué se diferencia el servicio al cliente de Southwest y por qué. ¿Es común que los clientes de otras aerolíneas elogien su servicio especial? La respuesta es que no lo es. Si bien Southwest no tiene el monopolio de las personas que son amables y que están dispuestas a ir más allá para satisfacer a un cliente, Southwest fomenta ese comportamiento en una medida mucho mayor.

Entonces se puede concluir que el servicio al cliente que es inherente a Southwest es parte de su cultura. Esta cultura se apoya a través del estímulo de los empleados para hacer más para satisfacer al cliente. Este enfoque inspira a las personas que normalmente solo en ocasiones harían todo lo posible para ayudar a alguien, a convertirse en trabajadores constantes que ofrecen un servicio excepcional todo el tiempo. Los empleados de Southwest son los que diferencian su servicio al cliente de las otras aerolíneas.

4. Tecnología

Southwest utiliza la tecnología de muchas maneras para cumplir con sus objetivos comerciales y mantener sus operaciones eficientes. Según su CEO, tecnología es igual a productividad. Lanzado en 1996, el viaje sin boleto fue introducido por primera vez por Southwest. El 1 de mayo de 2000, Southwest Airlines presenta «SWABIZ», un portal que ayuda a los gerentes de viajes de la empresa a reservar y realizar un seguimiento de los viajes realizados a través de su sitio web. [http://www.southwest.com]. Hay muchas iniciativas de nuevas tecnologías que se están llevando a cabo actualmente y algunas están en preparación.

Códigos de barras en tarjetas de embarque

Southwest Airlines ha invertido $12 millones durante los últimos tres años para estandarizar las operaciones corporativas y de terminales en aproximadamente 10,000 computadoras de escritorio Dell OptiPlex y portátiles Latitude, según los ejecutivos de la compañía. Southwest quería reemplazar sus conocidas tarjetas de embarque de plástico de colores brillantes por un sistema electrónico con tarjetas de embarque de papel con código de barras. Por lo tanto, instaló alrededor de 350 lectores de boletos de pantalla táctil con tecnología de computadoras de escritorio Dell OptiPlex. El código de barras brinda a Southwest más información para reconciliar automáticamente la cantidad de tarjetas de embarque con la cantidad de pasajeros que realmente abordan el avión.

Aunque la tecnología ayudará a Southwest Airlines a seguir siendo eficiente mediante la consolidación de la información de los pasajeros para los 3000 vuelos diarios de la compañía, existía la preocupación de que pudiera prolongar el tiempo para que los viajeros subieran a bordo. Sin embargo, se descubrió que escanear cada código de barras en las tarjetas de embarque no aumentaba ni acortaba los horarios de embarque, pero tomaba minutos de los procesos administrativos, como buscar registros de clientes. El nuevo sistema de código de barras de papel les brinda a los agentes de boletos de Southwest la capacidad de hacer coincidir el registro de un cliente sin tener que desplazarse e iniciar sesión en múltiples pantallas de software. El proceso está mucho más automatizado. Una vez que se escanea el código de barras en la tarjeta de embarque en la puerta de la terminal, se marca a la persona de la lista de pasajeros en tiempo real.

El antiguo proceso era manual e implicaba encontrar la información, desplazarse por varias pantallas de software desde las reservas hasta el check-in y el embarque. Se ha implementado el hardware de código de barras para escanear las tarjetas de embarque. La compañía está en proceso de reemplazar el equipo administrativo de servicio al cliente en los aeropuertos, incluida su sede en Dallas.

Actualizaciones de software

Las aplicaciones de software, como las que usan los empleados para registrar pasajeros, están siendo reemplazadas. Se espera que el «Airport Application Suite» escrito internamente de Southwest Airlines se lance el próximo año a medida que la compañía haga la transición de las pantallas verdes a la interfaz de usuario basada en Windows. Al igual que Wal-Mart Stores Inc., Southwest Airlines cree en el desarrollo interno del software que ejecuta sus operaciones. La empresa utiliza muy poco software estándar. Hay entre 75 y 100 proyectos en proceso cada año respaldados por aproximadamente 900 empleados de TI.

rfid

La tecnología de identificación por radiofrecuencia, una alternativa favorable a los códigos de barras para la identificación del equipaje, también está en el radar de Southwest. Planea probar la tecnología RFID en algún momento de 2006. Aunque Southwest está tratando de ponerse al día con otras aerolíneas como Air Tran, Alaska y Champion Airlines, en muchos casos pueden pasar fácilmente a aplicaciones más sofisticadas después de haber esperado más tiempo.

Desafíos:

Southwest ha tenido mucho éxito, a pesar de la momentos más difíciles en el mercado de las aerolíneas. Sin embargo, enfrenta nuevos desafíos ante la creciente competencia de otras aerolíneas de tarifas bajas como JetBlue, ATA airlines, America West.

Asientos reservados

Debido al aumento de las pautas de seguridad desde septiembre de 2001, Southwest necesitaría prepararse para los asientos asignados (reservados) para rastrear a sus pasajeros en vuelo. Este cambio implicará grandes inversiones en tecnología y puede tener un impacto negativo en las operaciones de la puerta, ya que la forma actual de asientos no asignados ha ayudado en los tiempos de respuesta rápidos en la puerta.

Demanda de Pasajeros

La filosofía de mantener las cosas simples ha servido bien a Southwest. Pero a medida que su propio negocio crece y se vuelve más complejo, con planes para comprar docenas de aviones nuevos y un aumento esperado en el tráfico de pasajeros a alrededor de 80 millones de embarques al año, la estrategia de simplicidad que se ha reflejado en la filosofía de TI de la aerolínea está evolucionando. El CIO, Tom Nealon, dice que «es hora de adaptar nuestros procesos comerciales para lograr la eficiencia. A medida que nuestra aerolínea escala para que brindemos el mismo tipo de servicio de atención al cliente, tenemos que automatizar muchas cosas que hemos podido hacer». sin tecnología anteriormente. El desafío es hacerlo sin conceder el toque del cliente». Southwest también busca agresivamente técnicas de administración de relaciones con los clientes (CRM) y tiene aplicaciones para obtener información sobre los deseos y disgustos de los clientes. Según una entrevista con su CEO Gary Keller, Southwest se enfoca en mejorar en dos áreas: la experiencia del cliente en el aeropuerto y la experiencia en vuelo.

Entretenimiento en vuelo

En un esfuerzo general por mejorar la experiencia a bordo del cliente, el entretenimiento a bordo es algo que Southwest está evaluando actualmente y en lo que JetBlue ya ha tenido mucho éxito debido a su introducción en sus vuelos de larga distancia. En comparación, Southwest tiene 415 aviones a considerar y eso representa una decisión de inversión en una dimensión completamente nueva. Además, Southwest tiene que considerar cómo pueden encajar las cosas en su entorno. A estas alturas, el 60% de su servicio sigue siendo de muy corta distancia. Southwest debe tener en cuenta el hecho de que un cierto enfoque que ha tenido éxito para su competidor puede no funcionar necesariamente a su favor.

Resumen:

Durante mucho tiempo, Southwest ha sido considerado un punto de referencia en su industria por su excelencia operativa. Southwest Airlines es un buen ejemplo de una empresa comprometida con sus competencias básicas: operaciones eficientes para impulsar su estructura de bajo costo, excelente servicio al cliente y prácticas innovadoras de gestión de recursos humanos. Esperamos que este documento proporcione una buena perspectiva de las operaciones de Southwest, como parte de su estrategia general, para lograr el éxito y obtener una ventaja competitiva.

Referencias:

1. [http://www.southwest.com] (Sitio web oficial de Southwest Airlines)

2. “Southwest lo mantiene simple” – Air Transport World, abril de 2005, página 36

3. “La vuelta al mundo con $48 (más o menos): ¿Qué tan alto pueden volar las aerolíneas de descuento?” Gestión de estrategias – Knowledge@ Wharton Newsletter 5 de octubre de 2005

4. Tech Web – [http://www.techweb.com/wire/ebiz/173601227]

5. “Estrategia para el éxito de Southwest: ¡Consolidar!” – Oracle Magazine (edición de septiembre/octubre de 2004) http://www.oracle.com/technology/oramag/oracle/04-sep/o54swest.html

6. “Southwest Airlines: alta tecnología, bajos costos” – Eweek.com, abril de 2005

7. “Estrategias de cobertura de combustible para aviones: opciones disponibles para las aerolíneas y una encuesta sobre las prácticas de la industria”: artículo de investigación de la Escuela de Administración de Kellogg, primavera de 2004

8. Comportamiento ganador: lo que las empresas más inteligentes y exitosas hacen de manera diferente, Terry R. Bacon y David G. Pugh, 2003

9. Revista Time, edición del 28 de octubre de 2002, vol. 160 Número 18, pág. 45

10. “Wings Of Change”, Information Week, 28 de marzo de 2005,

11. Negociaciones de contratos laborales en la industria aeronáutica, Monthly Labor Review, julio de 2003, página 24